Izvršni direktor Red Hat-a: Evo kako stvoriti 'otvorenu organizaciju'

Red Hat je možda jedini jednorog s milijardama dolara otvorenog koda, ali izvršni direktor Jim Whitehurst vjeruje da su principi koji čine tvrtku uspješnom široko primjenjivi - to jest otvorenost, meritokracija i bijesna debata ad nauseum.

Iako taj posljednji atribut možda ne zvuči kao pobjednik, to može biti, kao što Whitehurst objašnjava u novoj knjizi "Otvorena organizacija".

Moguće je, kao što je Peter Levine tvrdio, da "nikada više neće biti Crvenog šešira" - ili, kao što sam inzistirao, Red Hat je jednokratni. Ali to ne znači da nismo sposobni naučiti biti nešto više poput Red Hat-a i time profitirati.

U tom cilju sjeo sam s Whitehurstom i razgovarao o "Otvorenoj organizaciji" i o tome kako tvrtke koje nisu otvoreni izvori mogu slijediti vodstvo Red Hat-a.

Otvaranje "otvorene organizacije"

Whitehurst nije uvijek radio za Red Hat. Prije osam godina Whitehurst je bacio snažnu ulogu COO-a u Delta Air Lines za Red Hat, zbog čega su neki u industriji (uključujući mene) odmahivali našim kolektivnim glavama ... i šakama.

No, približavajući se deset godina na poslu, Whitehurst je očito bio dobar za Red Hat. Unatoč kamenoj, recesiji pogođenoj prvoj godini, cijena dionica Red Hat-a neprestano raste od tada.

Red Hat je također bio dobar prema Whitehurstu, prisiljavajući ga da istakne pozitivne liderske osobine izbrušene u tvrtkama Delta i Boston Consulting Group, kao i da nauči nove. Ispostavilo se da su ti novi ono što razlikuje otvorenu organizaciju. Kako piše:

"Otvorena organizacija" - koju definiram kao organizaciju koja angažira zajednice koje sudjeluju i iznutra i izvana - brže reagira na mogućnosti, ima pristup resursima i talentima izvan organizacije te nadahnjuje, motivira i osnažuje ljude na svim razinama postupati s odgovornošću. Ljepota otvorene organizacije je u tome što se ne radi o jačem okretanju pedala, već o iskorištavanju novih izvora energije kako iznutra tako i izvana kako bi se išlo u korak sa svim brzim promjenama u vašem okruženju.

Sve ovo zvuči sjajno, ali kako to postići u praksi? Whitehurst napominje da zahtijeva od tvrtki da "prijeđu u razmišljanje o ljudima kao članovima zajednice, prelazeći s transakcijskog načina razmišljanja na onaj izgrađen na predanosti". Upravo ta predanost, možda više od bilo čega drugog, "nadahnjuje [zaposlenike] da se istinski odluče i svakodnevno unose svoju strast i energiju u svoj posao."

Predanost je, u otvorenoj organizaciji Whitehursta, uzajamna. Sa zaposlenicima se ne postupa kao s bezumnim ovcama. Umjesto toga, angažirani su kao jednaki.

Izgradite ono što volite

Umjesto da uprava diktira što ljudi moraju činiti, otvorene se organizacije uglavnom samoorganiziraju. Kako piše, "Projekti svih vrsta, osim softvera, prirodno se pojavljuju u cijelom Red Hatu dok svima nije očito da netko mora raditi na tome puno radno vrijeme."

Zvuči nemoguće? Kao što mi je Whitehurst rekao, “Dopuštate ljudima da eksperimentiraju, ali projekte radite dovoljno malene da se ne trude na takav način. Putem su ponavljanja s puno kontrolnih točaka. Ne znam kako biste doista dopustili svojim ljudima da imaju puno zemljopisne širine da i vi nemate postupni razvojni proces. "

Oni koji su zaslužili povjerenje imaju priliku graditi više. Slijede i drugi. "Postoji kombinacija odozgo prema dolje i odozdo prema gore", naglašava.

No, čak i kad se upute pojave odozgo prema dolje, Whitehurst i drugi rukovoditelji ne smiju uvijek biti u pravu u otvorenoj organizaciji. Zapravo, i u knjizi i u našem razgovoru, zvuči kao da vodstvo unutar otvorene organizacije uključuje poduzimanje puno kritika. Važno je da se takva kritika temelji na otvorenoj raspravi, a ne na povratku.

Slušajući Whitehursta kako govori o procesu - ispunjenom beskrajnim nitima e-pošte, telefonskim tučnjavama i drugim oblicima sukoba, zvučalo je kao puno posla samo na donošenju odluke. To je poanta, rekao mi je. „Morate vjerovati da ćete u konačnici donijeti bolju odluku. To činimo u procesu donošenja odluka, a ne nakon odluke i u fazi provedbe. "

Kroz raspravu i izvedbu, dobre odluke - i dobri zaposlenici - uzdižu se na vrh.

Omogućavanje "termostata"

U tradicionalnijoj tvrtki sve vrste birokratskih gluposti stoje na putu prepoznavanja zasluga. Ipak, čak i u poduzećima starih škola pojavljuju se "termostati".

Ti su termostati priznati lideri unutar organizacije, čak i ako nemaju titulu potpredsjednika. Ali "problem je tradicionalne tvrtke u tome što se zapravo puno termostata neće unaprijediti jer su oni često mučnici", kaže mi Whitehurst. “Oni vide probleme kojima se nikad ne rješava. Oni vide sve te nefunkcionalne stvari, žale se i drugi im gravitiraju, ali nikad nisu unaprijeđeni jer su oni koji stvaraju probleme. "

Ali u Red Hatu, kaže Whitehurst, termostati dobivaju suprotan tretman.

“Morate angažirati te ljude i slušati ih. Tada ih možete učiniti stvarno produktivnima. " Zapravo, nastavlja, dok se termostati mogu negdje drugdje percipirati kao negativni, u otvorenoj organizaciji poput Red Hat-a "termostati imaju tendenciju da budu pozitivni." Zašto? Jer su se čuli. Netko tko je jednostavno negativan "ima tendenciju da se na njega izvikuje".

Znakovito je da je Red Hat pronašao načine za promociju ovih termostata, a da im ne mora davati naslove koje možda ne žele ili mogu biti neprikladni za njihove sposobnosti. Red Hat razlikuje između "karijere postignuća" i "karijere napredovanja", pri čemu prva uključuje "ljestvice plaća koje se i dalje povećavaju, čak i bez napretka u naslovu".

Ovakva vrsta razmišljanja ima smisla u tvrtki koja je proizašla iz zajednica otvorenog koda i koja se i dalje blisko povezuje s njima. Ali može li to funkcionirati u vašoj tvrtki?

I vi možete biti otvoreni

Kad sam pitao Whitehursta je li sve ovo brbljanje otvorene teorije koja djeluje za Red Hat, ali možda se ne može prevesti u banku ili trgovca, nije se složio.

U Delti zapravo nisam imao dobar osjećaj kako komunicirati s prvom linijom. Sjećam se da sam rano razgovarao sa zaposlenicima i rekao im da je najvažnija stvar koju mogu učiniti jest da avione izvedu na vrijeme. Tako se okrenulo poduzeće. Iz mrtvih smo prošli do broja jedan. Sve što sam učinio je da ljudima kažem kontekst strategije preokreta, a oni su to učinili. Delta je velika, tradicionalna tvrtka s tradicionalnom radnom snagom. Ali uspjelo je. Dajete ljudima kontekst kako se uklapaju u strategiju, a ljudi će ustati i uspjeti. Jednostavno podešavanje razmišljanja - moja je uloga angažirati zaposlenike i natjerati ih da to žele učiniti - može napraviti temeljnu promjenu u bilo kojoj tvrtki.

Možda ovo - više od argumentiranog odlučivanja, karijere postignuća ili bilo čega drugog - uistinu definira Red Hat i otvorenu organizaciju. To je tako jednostavno, ali tako se rijetko primjećuje. Zaposlenici su zaštićeni od samih podataka koji bi im mogli pomoći da budu uspješniji i onemogućeni da govore, jer njihovi naslovi nemaju dovoljnu težinu.

Ali u Red Hatu, otvorenoj organizaciji, zajednica je sve, a zajednica se na kraju odnosi na pojedince. Proslavljajući latentnu veličinu članova svoje zajednice, Red Hat njeguje bijesnu odanost zaposlenika. Ovo je lekcija koju svaka tvrtka može primijeniti.